Перевод статьи Генерального директора Terminal, члена советов Forbes Клэя Келлогга «When Planning A Hybrid-Remote Office, Beware Of Repercussions».
Большинство предприятий подумывают об изменении своей офисной стратегии после пандемии. Многие стремятся принять «гибридно-удаленный подход» — сочетание удаленной и офисной работы, которое позволяет людям вернуться в штаб-квартиру компании, а некоторым сотрудникам оставаться работать удаленно.
Гибридный подход может показаться идеальным решением для работы после пандемии, но, как и в большинстве планов, дьявол кроется в деталях. Гибридные планы могут нанести ущерб удержанию, найму и моральному духу компании. Текущий момент требует от предприятий намеренного и целенаправленного подхода к своим рабочим местам после пандемии. Гибридный подход не допускает ни того, ни другого.
Чтобы правильно использовать дистанционное управление, рассмотрите эти три стратегии, которые следует использовать при построении плана офиса после пандемии.
1. Займите позицию «сперва удаленка», чтобы избежать классовой системы де-факто.
Проблема: гибридный подход, если он не будет реализован должным образом, приведет к созданию системы классов де-факто. Сотрудники штаб-квартиры часто получают выгоду от встреч в коридорах компании и совместной работы в обеденное время — ситуаций, в которых удаленные сотрудники не могут принимать участие. Если лидеры вложили средства в инструменты для улучшения коммуникации, пока все оставались дома, но будет ли у менеджеров достаточно дисциплины, чтобы все продолжали их использовать, когда некоторые сотрудники вернулись в офис?
Любой, кто не посещает офис, будет чувствовать себя сотрудником второго сорта — и это потому, что так оно и будет. Они будут чувствовать себя менее связанными со своими коллегами, и это будет мешать им выполнять свою работу. К тому же, существует вероятность, что повышение по службе будет принято в пользу их товарища по команде, который чаще бывал в офисе.
Как с этим бороться: у руководителей есть простой способ иметь как удаленных сотрудников, так и физический офис. Ключ в том, чтобы понять, что новые формы работы останутся неизменными и возврата к прошлому не будет.
Лидеры могут поддерживать свои штаб-квартиры только в том случае, если они четко дадут понять, что работа по-прежнему должна выполняться и дистанционно. Например, все, что связано с работой и обсуждается лично, необходимо записать, чтобы другие члены команды могли это увидеть. Если у менеджера есть вопрос, он должен опубликовать его в онлайн-канале и избегать желания похлопать кого-нибудь по плечу. Рабочие процессы должны быть сосредоточены вокруг идеи, что удаленно работают все — это поможет всем сотрудникам выполнять свою работу, независимо от того, где они находятся физически.
2. Удерживайте сотрудников, давая им то, чего они действительно хотят.
Задача: большинство работников теперь говорят, что они хотят в первую очередь оставаться на удаленной работе. Любая компания, которая заставляет своих сотрудников приходить в офис — даже два или три раза в неделю — может ожидать, что просто потеряет членов своей команды из-за компаний, которые этого не делают.
Длящийся уже десятилетия дефицит инженеров-программистов по-прежнему велик, а это означает, что сотрудники имеют право диктовать свои собственные условия, удобные для удаленного доступа. Нет недостатка в работодателях, которые удовлетворят их потребности: 100% удаленных рабочих мест становится все более и более обычным явлением , а некоторые из крупнейших мировых компаний, включая Salesforce, Facebook и Twitter, уже ввели варианты удаленного доступа на полный рабочий день.
Компании, которые после пандемии внедряют гибридные рабочие места, могут ожидать, что разочарованные удаленные сотрудники начнут искать работу в компаниях, которые лучше подходят для их ожиданий от удаленной работы.
Как с этим бороться: по мере того, как все больше предприятий переходят к удаленной работе, руководителям необходимо будет доказывать работникам, что они предлагают лучшие в своей сфере условия удаленной работы, и постоянно объяснять им причины остаться.
Например, наше исследование показало, что 58% инженеров из Мексики назвали обучение и развитие (L&D) одним из главных критериев при приеме на работу. Наставничество, онлайн-тренинги и прочные отношения между менеджером и сотрудником могут иметь большое значение для удовлетворения сотрудников.
Гибкое расписания сейчас как игра в рулетку, но продуманный пакет удаленных льгот может иметь большее значение для удержания, в отличие от того, что предлагает гибридный подход.
3. Примите план приема на работу, не зависящий от местоположения.
Задача: все больше и больше предприятий открывают для себя преимущества удаленного найма, включая более широкий круг кандидатов, более умеренные затраты на таланты и более быстрое время приема на работу. Однако большинство компаний по-прежнему в основном нанимают местных кандидатов. По данным NPR, экономист Калифорнийского университета в Беркли Энрико Моретти исследовал объявления о вакансиях и обнаружил, что до пандемии 2% всех новых рабочих мест были доступны удаленно, и это увеличилось только до 6–7% новых офисных рабочих мест. Ранее в этом году около половины руководителей заявили, что они будут рассматривать только местных кандидатов на вакансии. И большинство руководителей, которые были открыты для приема на работу удаленно, сделали бы это только тогда, когда местные кандидаты были бы недоступны.
Легко вернуться к допандемическим привычкам при найме на работу, но компании, которые не могут адаптироваться к новому климату, могут оказаться в очень невыгодном положении. Помимо ограничения количества кандидатов и замедления приема на работу, сам процесс может отсеять потенциальных удаленных сотрудников. Получив предложение о работе, кандидаты могут отказаться от него в случае, если удаленная форма работы будет рассматриваться как второстепенная.
Как с этим бороться: у каждого бизнеса должен быть надежный план удаленного найма на 2021 год — на этом точка. Еще до пандемии многие считали, что этот процесс собеседования был нарушен. В условиях постпандемии плохой процесс удаленного найма, вероятно, только укрепит это убеждение.
Процесс и намерения станут еще более важными для привлечения кандидатов и сохранения потока талантов. Чтобы гарантировать, что потенциальные сотрудники будут процветать в удаленной среде, интервьюеры должны знать о неосознанной предвзятости интервью, которая может проявляться в виртуальной среде, и в то же время иметь возможность выделить то, как их организации поддерживают удаленную работу, и возникающие с этим проблемы.
В конечном итоге это приведет к более разнообразным взглядам и опыту, что хорошо для бизнеса во всех сферах. Будущее работы – на дистанции.
Гибридные планы терпят неудачу, потому что в конечном итоге компании непреднамеренно награждают сотрудников, находящихся в офисе. Лидерам, которые хотят, чтобы их гибридные планы увенчались успехом, придется полностью перейти на удаленную работу. Если они смогут это сделать, они сделают больше, чем просто сохранят своих лучших исполнителей. Они также будут привлекать новые таланты в высококонкурентной среде найма. Однако, если их гибридный план вынуждает приходить в офисы людей, которые этого не желают, или поощряет сотрудников, которые работают из штаб-квартиры, лидерам следует подготовиться к множеству повторных наймов. Им это понадобится.