«Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять вам». —Конфуций
Мне кажется, цитата философа как нельзя лучше описывает то, с каким управленческим подходом Ким Скотт — бывший топ-менеджер компании Google, в подчинении которой находилось 700 сотрудников, — то, как она действует в построении структуры управления. На данный момент Ким заслужено является самым желанным коучем Кремниевой долины. Ее книга «Радикальная откровенность: Стань боссом без потери человечности» стала бестселлером.
Согласитесь, не каждый день получается взять интервью у человека, возглавлявшего AdSense, YouTube и Doubleclick Online Sales and Operations в Google, затем присоединившегося к Apple. За свою карьеру Ким была и тренером генерального директора в Dropbox, Qualtrics, Twitter, и других технологических компаниях, была соучредителем и генеральным директором Juice Software (стартапа), и руководила развитием бизнеса в Delta Three и Capital Thinking.
В самом начале своей карьеры Ким работала старшим политическим советником в FCC, руководила детской поликлиникой в Косово. А когда ей было всего 22 года, открыла алмазный завод в Москве и стала аналитиком в Фонде советских компаний.
Безусловно, у человека, с таким богатым жизненным опытом и опытом управления, есть чему поучиться. И такому человеку, конечно, будет присущ совершенно иной взгляд на те или иные вещи; не такой как у обычного сотрудника. В свою очередь, мне как журналисту бесспорно интересно узнать разные мнения на актуальные вопросы. И конечно, я была очень рада, когда Ким согласилась поговорить о прошлой работе в Google и о своей книге.
Ким, что побудило Вас написать эту книгу? Вы преследовали какую-то определённую цель, или, возможно, их было несколько?
Как ни удивительно, так или иначе, моя бизнес-карьера позволяла мне писать. Я люблю писать и поэтому пишу очень много; я даже написала несколько романов, как говорят, «в стол». Они никогда не были опубликованы, но их создание заняло большое количество времени.
Проработав в Google около 5 лет, я поняла, что есть одна вещь, которая заставляет меня вставать каждое утро и идти на работу. Моей страстью в деятельности были не бизнес-цели или получение прибыли, а создание и управление командами и работа с людьми. Эта движущая страсть и подтолкнула меня в дальнейшем отправиться в компанию Apple и создать там курс по управлению персоналом «Менеджмент в Apple». На тот момент в Apple было решено отказаться от всех тренингов по менеджменту, так как они были неэффективны. Они хотели начать всё с чистого листа, но их менеджеры не знали, как именно это осуществить. Когда я попала к ним в команду, то на тот момент у них были серьезные проблемы с управлением, и мы начали работу с нуля. Мне было интересно исследовать различия Apple и Google, я полностью погрузилась в работу, ушла с головой; все мои мысли были заняты только менеджментом. И пока я занималась разработкой курса по управлению для Apple, мой друг из Google стал CEO Twitter, и пригласил меня создать курс «Менеджмент в Twitter» уже для них.
Так или иначе, менеджмент в Twitter будет таким же, как в Google, или в Apple. Не важно, чем занимается ваша компания, в какой отрасли вы работаете, фундаментальный аспект менеджмент – это человеческий фактор. Речь идет о человеческих взаимоотношениях. Так, после Apple, я стала коучем для CEO Twitter, Dropbox, решив, что буду и писать книги, и работать коучем одновременно.
И когда дело доходит до управления, те рекомендации, которые я даю CEO, не сильно будут отличаться от рекомендаций новым начинающим менеджерам. Дело в том, что неважно, кем ты работаешь в компании – обычным менеджером или руководителем компании, неважно, в какой индустрии работает ваша компания. Менеджмент касается как малых, так и крупных предприятий, и все люди работают вместе для того, чтобы достичь общей цели. И везде это происходит одинаково, всюду одна и та же модель. Именно это и побудило меня написать книгу.
Вы создали инструмент для руководителей и назвали его «Радикальная откровенность» Правильно ли я понимаю, что речь идёт об определённой форме менеджмента? Чем эта форма менеджмента отличается от всех существующих и почему именно она имеет право на жизнь в условиях 21 века?
Это замечательный вопрос, спасибо. Я думаю, что на протяжение человеческой истории мы достигали великих коллективные целей посредством животной брутальности. После наступила индустриальная революция, и мы заменили эту жестокость бюрократией. И стало намного лучше, но всё равно, не вдохновляюще. И я думаю, что в современной экономике, благодаря интернету, нашим инструментам взаимодействия и инструментам коммуникации теперь, чтобы достигать целей, мы можем заменить бюрократию человеческими отношениями. Я считаю, что в текущий момент, особенно в индустрии технологий мы видим идеальное место для нового вида менеджмента, который не строится на командовании и контроле. Он более коммуникативный. Это не бюрократическая контролирующая система сверху вниз – это иерархия, которая оптимизирована на обратной связи, а не на доминировании. Прекрасно, например, и то, что если вы способны создать некую среду, в которой каждый человек может показать себя с наилучшей стороны, то и на выходе, совместными усилиями, результат будет намного мощнее, а сам человек, в итоге, будет счастливее.
На данный момент перед менеджерами стоят 3 задачи:
- Создать культуру, в которой есть обратная связь.
- Собрать целостную команду.
- Создавать результаты и быть продуктивным.
Центральным выступает взаимодействие менеджера с тем человеком, который направляет отчёты. Если человек считает, что он может воплотить все 3 задачи, но при этом у него не выстроено правильное взаимодействие между людьми и нет обратной связи от них, что же, значит, он просто сам себя обманывает. Я считаю верным, что в управлении людьми контроль, команда и жестокость дают результаты, но эти результаты временные, более того, этот подход хорош скорее в случае дрессировки обезьян. Но мы – люди — лучше каких-то бабуинов, и мы можем достичь намного большего. Идея «радикальной откровенности» заключается в том, чтобы описать отношения между руководством и подчиненными.
В «радикальной откровенности» существует 2 ключевых фактора: первый: вы должны заботиться о человеке на личном, а не только на профессиональном, уровне; второй – вы должны коммуницировать с подчиненным напрямую. Если у вас есть замечания, претензии к его работе, вы не должны говорить это за глаза, вы должны сказать ему это в лицо. Хвалить человека также следует лично.
Говоря об определённой форме менеджмента «Радикальной откровенности», скажите, эти принципы работают только в условиях американской среды? Была ли апробация этой системы на других территориях? Ведь везде есть свой менталитет, своя культура, особое исторически сложившееся понимание эффективного менеджмента.
Исходя из личного опыта, могу сказать, что «радикальная откровенность» работает по всему миру. Первый мой опыт применения этого менеджмента на практике был в Москве. Я жила там в период с 1990-1994 гг. Моей задачей было создать компанию по добыче алмазов и нанять определённых людей. В тот момент мне было 22 года, и я полагала, что это будет очень просто. У меня были доллары, а рубль сильно падал. Я считала, что быть руководителем означало просто заплатить зарплату людям, а деньги-то у меня были. Я думала, будет легко, но на деле все оказалось иначе. Когда я предлагала высокие зарплаты гранильщикам алмазов, я думала, что они сразу согласятся, но этого не происходило. Так, они не сказали мне «да», они не хотели денег. Они хотели пикник. Поэтому мы поехали на пикник, где у каждого было по бутылке водки; и в конце пикника я осознала: каждый человек хочет, чтобы я заботилась о нём лично.
Это был 1992 год, только-только произошел развал СССР; все эти люди сильно переживали. Но важно им было другое: знать, смогу ли я о них позаботиться, смогу ли вывезти их с семьями, если в России что-то пойдёт не так. И единственное, что я могла сделать – это показать, что они мне не безразличны, показать это, а не просто выплатить деньги. И в тот момент я поняла, что управление — это действительно интересно. Менеджмент – это больше про взаимоотношения между людьми и в меньшей степени про деньги. И тогда я поняла, что этот подход будет равносилен для любой точки Земного шара; лично я так работала в России, США, Косово, Израиле, Японии и Китае.
И если мы говорим о «радикальной откровенности», помимо того, что мы проявляем заботу к человеку и бросаем ему вызов напрямую, то есть говорим всё в лицо, то суть «радикальной откровенности» заключается в любви и правде. Ведь по всему миру, всем людям важны любовь и правда. Конечно, то, как люди это понимают, отличается от культуры к культуре. «Радикальная откровенность» оценивается не в том, что человек говорит, а в том, как это воспринимается человеком, которому говорят, и как он это слышит.
Это значит, что следует принимать во внимание и культуру и то, с кем вы разговариваете в этот момент. Всё индивидуально. Например, «радикальная откровенность» будет звучать совершенно иначе в Токио и в Израиле. Приведу пример: в работе с моей командой в Токио я называла систему «вежливой настойчивостью», потому что, они понимают это именно так, но, если бы я назвала так эту систему в Тель-Авиве, они бы её поняли по-другому и не приняли вовсе.
С 2004 по 2010 вы работали в компании Google, в Вашем подчинении было 100 человек, позже — 700 человек. Какие должности за этот период вы занимали в Google, как выглядело ваше продвижение по так называемой американской карьерной лестнице?
В Googlе я руководила командой AdSense — это сервис контекстной рекламы от Google. Команда занималась онлайн продажами. Позже ко мне добавились YouTube и DoubleClick с теми же задачами, и я гордилась, что команда качественно расширяется. И это расширение команды не заключалось в том, что у нас появлялись новые сотрудники, хотя наш состав, конечно, стал больше, в том силе, и благодаря сотрудникам из-за рубежа. Всё же, хотя количество людей в команде оставалось примерно одним и тем же, прибыль многократно увеличилась. Так, в 2004 наша команда AdSense состояла из 90 человек, в 2010 году у нас всё равно было 90 человек, и мы уже делали прибыль в 10 раз больше.
И что ещё важно: дело не только в том, чтобы бизнес приносил много денег. Мы старались автоматизировать скучную работу, чтобы у людей оставалось время на интересную. Должна отметить, что даже если команда маленькая, она может сделать больше, чем большая команда. И когда команда слишком многочисленная, начинаются проблемы с рукопожатиями (с личным приветствием). Количество рукопожатий экспоненциально растет вместе с размером команды. Понимая, насколько важно, относиться к людям хорошо, насколько важно это человеческое отношение, я считаю, что по возможности лучше, чтобы команда была компактной. У менее численной команды и отношения обыкновенно более глубокие.
…частая проблема, с которой нужно справляться всем компаниям по всему миру (и не только в Google) – это несправедливость.
Что ещё было классного в работе Google – это международное расширение деятельности компании. У нас появились команды в разных странах: в России, Ирландии, Японии, Китае, Израиле. Именно на этот момент и произошло увеличение количества людей, которыми я руководила, от 100 — до 700. Что было наиболее интересным, тот факт, что наша «радикальная откровенность» масштабировалась по всему миру, в наши разные офисы и команды. И в то же время, я сама «расширялась», поскольку была беременна двумя близняшками, и это было очень волнительно. В тот момент открывались новые офисы, но доктор запретил мне перелёты, а мне было важно знать, как же там все переводили. Мои доклады, которые я готовила, передавались людям, и обсуждалось не только то, что мы делаем, но ещё и как мы можем этого достичь. Мы решили, например, что каждый офис сделает пятиминутное видео, рассказывающее о людях и немного об их культуре. И было отрадно наблюдать на видео, как этот пример подхватили в разных офисах. Каждый офис отличался в культурном плане, в плане менталитета, но я видела, что у них есть атмосфера для формирования личного взаимодействия между собой. При этом, когда что–то дерьмово, нужно обязательно прямо говорить, что это дерьмово, что оно не работает. Корпоративная культура исходит не из взаимосвязи, выстраиваемой лидером его прямыми приказами и командами, вовсе нет.
Что Вы считаете несовершенным в работе Google, что, по Вашему мнению, требует изменений?
Я думаю, что идеальных компаний не существует, и это очевидно. Каждой компании есть, в чём совершенствоваться. Однако, частая проблема, с которой нужно справляться всем компаниям по всему миру (и не только в Google) – это несправедливость. Несправедливость гендерная, расовая и т.д. К слову, это тема моей следующей книги.
Сталкивались ли Вы с какими-то сложностями работая в компании Google? Что было не так в работе менеджмента?
Мой опыт в Google был самым лучшим в моей карьере, я не могу сказать, что там было что-то не так. Что могу отметить: существует некая неосознанная предубежденность по отношению к женщинам, и предубеждённость с расовой точки зрения. Но проблема эта весьма сложная, и со стороны руководства Google на протяжении длительного времени делается многое, чтобы её всё-таки разрешить.
Мы брали интервью у нескольких бывших сотрудников Google из США, и они отметили ряд моментов; я хотела бы выяснить совпадают ли Ваши мнения:
Да, конечно.
Google — не идеальная компания, но я горда за эту компанию, горда тем, что принципы для неё первичны. Правда, лично я работала в Google 10 лет назад.
Дейзи Содерберг-Ривкин говорит, что не всегда политика Google, выраженная в виде правил, соответствует действиям Google — есть двойные стандарты и правила расходятся в определённых случаях.
По правде, часто я этого сама не видела, пока работала в Google. Но я расскажу вам одну историю. Когда я только начала работать, когда всё только-только начиналось, я была весьма оптимистично настроенной. Было кое-что, что меня действительно впечатляло. Дело в том, что опыт пользователей для Google важнее денег. Да, для них важнее пользователи: как они относятся к Google, что они чувствуют, — и для Google это важно. Когда я руководила AdSense, у нас был клиент, который управлял сайтом – переводчиком. И был другой сайт, не использовавший AdSense, и когда мы вбивали в Google поисковике запрос, итоги поиска всё же указали на тот сайт, который не использовал нашу программу. Так, если бы мы направили векторный трафик на тот сайт, который использовал программу AdSense, то Google бы сделал миллионы долларов. Конечно, это было бы выгоднее AdSense, в том числе. И я подошла к начальству и попросила переключить этот трафик на сайт нашего клиента, который AdSense использовал. И вот тут у меня возникли большие проблемы. Была женщина, которая занимала на тот момент высокий пост в Google. Она сказала мне так: «Ты не понимаешь, как Google работает. Google придерживается принципов, мы не принимаем решения, основанных на деньгах, но мы исходим из того, что лучше для наших пользователей». И она объяснила, что важнее информация, которую будут видеть пользователи, а не деньги, почему «пользовательский опыт» – это всё же немного лучше. Это меня сильно впечатлило. Это компания за то, чтобы делать правильные вещи.
…у тебя всегда будут люди, которым не понравится принятое решение, и правильный путь для такого сотрудника — уйти, если ему оно не нравится.
Была и такая ситуация: правительство запросили данные по поисковым запросам некоторых людей, и Google отказался, потому что это было бы нарушение приватности пользователей. Что произошло дальше – акции Google резко упали в цене. Было совещании компании, на котором собралось около 1000 людей. На совещании CEO встала и сказала, что мы должны обсудить тот факт, что мы не предоставили правительству США эти данные. И поскольку у каждого присутствующего на совещании сотрудника были акции Google, соответственно, из-за этого решения все потеряли немалые деньги. Но каждый человек на этом совещании встал и начал аплодировать. И это прекрасный пример того, когда не только руководство Google, но и все сотрудники компании показали, что у них не деньги стоят на первом месте. То есть, Google — не идеальная компания, но я горда за эту компанию, горда тем, что принципы для неё первичны. Правда, лично я работала в Google 10 лет назад.
Мы общались с Талером Брайзахер, он отметил, что структура Google не только стала работать и реализовывать военные и министерские задачи военной промышленности, но и сам менеджмент внутри изменился. Возникла модель некой атомной подводной лодки, где есть отдельные отсеки, и в этих отсеках люди не знают, чем занимаются их коллеги в соседних отсеках; более того, даже самим программистам запрещено обсуждать друг с другом, то, над чем они работают. То есть возник некий военизированный менеджмент, и он отличался, по словам Тайлера, от того, зачем он лично пришёл в эту компанию, компанию его мечты.
Полагаю, многие сотрудники Googlе были не довольны решением руководства всё-таки заняться этим проектом; тем более, нужно понимать, что в Google работает более 80 тыс. людей, и у каждого из них — своё мнение. Google — не идеальное место и мнений существует множество. И я думаю, что Google поступают правильно, проводя политику прозрачности в отношении принятых решений. Да, у тебя всегда будут люди, которым не понравится принятое решение, и правильный путь для такого сотрудника — уйти, если ему оно не нравится.
Что послужило причиной Вашего решения уйти из компании Google, после того, как Вы увеличили прибыль компании больше, чем в 10 раз — до нескольких миллиардов долларов?
Причина в осознании того, что моя страсть – это менеджмент. Люди, а не прибыль, которая зарабатывается на каждом клике; я поняла, что меня интересуют не миллионы долларов, а люди.
И я стала подыскивать, существует ли где-то проект, в котором я могла бы обучать менеджеров тому, им стать лучше. И в тот момент времени мой любимый профессор ушёл из Гарварда в Apple, а Стив Джобс решил выкинуть всё, что у них было по менеджменту, и открыть университет Apple. Начать все с чистого листа. Это и была та возможность, которую лично я искала. Я думаю, каждый раз, когда вы меняете работу, вы к чему движетесь. Я поняла, что я хотела именно ту работу в Apple, поняла, что важнее уйти к чему-то, чем уходить от чего-то. Но я также кое от чего уходила, если говорить честно. Да, был в Google один лидер, с которым у меня не сложилось взаимодействие, и я уходила от него, в том числе. Google потом его уволил, после того как несколько людей из-за него ушли. И когда вы уходите с работы, вы либо убегаете от чего-то, либо идёте к чему-то; я думаю, гораздо важнее двигаться к чему-то.
Как Вы считаете, каковы различия между компаниями Google в 2010г и Google в 2020г
Хороший вопрос, и я, правда, не знаю ответа на него, поскольку в 2020 году я в Googlе не работала. Но когда я начинала работать в Googlе в 2004, в компании было 2000 человек, а сейчас 80 000 человек. И управление масштабами в 80 тысяч людей гораздо сложнее, чем управлять двумя тысячами сотрудников. Когда компания расширяется, ей становится сложнее сохранить культуру, и приходится больше над этим работать. От моих друзей, которые сейчас работают там, я знаю, что они сражаются с тем, чтобы эту культуру сохранить. Я полагаю, компании растут, и наступает момент, когда «задницы» начинают выигрывать. Это, в общем-то, и произошло с Google, но Ларри Пейдж справился с этим, ведь он уволил этих «задниц», и я ему аплодирую. Чем больше становится компания, тем больше в ней бюрократии. Я думаю, что Google сейчас с ней воюет, но я крайне оптимистично настроена и верю, что они победят. Думаю, они всё понимают и над этим работают.
Например, что было сложной задачей для выполнения: как сделать вывод относительно продуктивности Google, чтобы это занимало меньше времени? И они сделали это в режиме прямого эфира. И когда я уже не работала в Google, они пригласили меня, что бы я помогла им разобраться, как ускорить выводы относительно производительности и как это сделать в рамках системы радикальной откровенности. И, несмотря на то, что я там уже не работаю, я очень люблю Google и очень хорошо к ним отношусь.
Послесловие
Благодарю Ким за наш разговор. Интересно было посмотреть на Google под новым углом. Хочу напомнить, что Ким Скотт является самым востребованным коучем Кремниевой долины, она была тренером у ведущих техногигантов и ее метод управления «радикальная откровенность», безусловно, нашел свое отражение во многих компаниях. Я не увидела лжи и лицемерия в ответах на поставленные мною вопросы. Конечно, существует стереотип о том, что американцы способны даже в формате «hard talk» отвечать на любые вопросы, но ни один вопрос Ким не смутил. Я думаю, что это действительно тот человек, который благодарен и верен Google. Это эпоха 2000х, мы имеем дело со становлением компании и формированием корпоративной культуры, и я не думаю, что Ким была неискренней, отвечая на вопросы.
Подводя итоги интервью, скажу, что у Ким был прекрасный опыт и остались хорошие воспоминания о работе в Google на этапе его развития. Возможно, по личным мотивам Ким не хотела рассказывать большего, не могла или не знала. Но наблюдая за реакцией на заданный мною вопрос об участии Google в военных проектах, отмечу, что Ким он ничуть не смутил, и ответ был дан в стиле «радикальной откровенности». Я допускаю, что новаторские компании, выходящие на рынок, мечтают о больших деньгах, но ними больше движет идея. Однако когда компания становится серьёзным игроком и занимает определенную долю рынка, тогда и цели её могут меняться, а если меняются цели, тогда вероятнее всего, меняется и культура, и менеджмент. Я допускаю, что такой сценарий возможен на этапе становления компаний. Но участие Google в военных и правительственных проектах свидетельствуют о том, что ситуация за последние 10 лет кардинально изменилась. И если вы помните, интернет был создан далеко не гражданскими людьми.
Безусловно, из нашего короткого интервью, очень сложно проникнуть в суть менеджмента, о котором говорит Ким. Исходя из услышанного, полагаю, этот менеджмент способен адаптироваться к разным территориям, разным культурам и условиям. И, вероятно, разговор об управлении и сопоставительный анализ с разными подходами — от Кэнъити Омаэ до Дональда Трампа, Кремлевской школы переговоров и соответствующего менеджмента, — мог бы быть интересной темой для отдельного интервью. Забегая наперёд, могу сказать, что Ким дала возможность продолжить наше знакомство. И я думаю, что в скором времени вы сможете увидеть ещё одно интервью с Ким Скотт. За что я ей, безусловно, благодарна.