Чтобы преуспеть в сегодняшней быстроменяющейся среде, организации, которые долгое время были разрозненными и бюрократическими, должны стать гибкими и клиентоориентированными, а модели командно-административного управления должны уступить место распределенному лидерству.
Однако многие лидеры не хотят терять власть, которая является неотъемлемой частью их идентичности в организации. Они также опасаются, что если они ослабят поводья, наступит хаос. И они склонны уклоняться от неизвестности — они знают гораздо больше о бюрократии, чем о возникающих организационных формах, которые займут их место.
Такие опасения часто приводят к движению по инерции. Но сегодня лидеры должны быстро развиваться, иначе они рискуют исчезнуть.
В быстро меняющемся мире люди должны знать, кто их ведет, и это должно быть четко сформулировано. Эти лидеры должны обладать определенными навыками, чтобы отслеживать постоянно меняющуюся среду и развивать эти навыки у других. Им необходимо создавать гибкие команды, которые эффективно взаимодействуют как с внутренними, так и с внешними партнерами. Они должны вдохновлять свои организации на решение больших проблем. И они не могут сделать все это в одиночку — им необходимо привлекать адаптивных лидеров на всех уровнях, предоставляя им автономию для инноваций, но при этом обеспечивая безопасность и предотвращать возникновение хаоса.
Давайте рассмотрим пять правил лидерства, необходимых в новой формирующейся среде.
В ходе исследования в Центре лидерства Массачусетского технологического института было обнаружено, что руководители и менеджеры, которые поступают согласно этим правилам, в частности, лучше всего подготовлены для эффективной работы в цифровом мире.
1. Заявите свою лидерскую позицию. Когда что-то меняется, люди жаждут лидерства. Они боятся хаоса и ищут стабильности. Они хотят быть уверенными в том, кто стоит у руля, путешествуя по коварным и неизвестным водам. Но романтического представления о лидере, который должен взять на себя управление, недостаточно, чтобы их убедить. Им необходимо знать вашу позицию лидера: какой вы руководитель, как относитесь к работе и подходите к ней.
Большинство из нас — «частичные лидеры», которые преуспевают в определенных лидерских способностях и борются с другими. Ключ состоит в том, чтобы понять и заявить о вашем собственном уникальном способе лидерства с учетом вашего опыта, ценностей, сильных сторон и личности. Например, Стив Джобс был типичным изобретателем, подталкивая себя и других в Apple, Pixar и NeXT к созданию инновационных, изящных дизайнов, которые поражали клиентов, даже если на своем пути к совершенству он сносил людей. Эйлин Фишер, основательница одноименной компании по производству одежды. Фишер — дизайнер, изучившая японское кимоно, чтобы понять, как создавать удобную и стильную женскую одежду, которая выдержит испытание временем. Она с энтузиазмом относится к этому, и еще продвигает идею заботы о планете. Фишер объединяет сотрудников в достижении этих двух целей, чтобы заложить смысл в свою организацию. Джобс был заметным лидером, который продвигал себя так же, как и свою продукцию, в то время как Фишер руководила более тихо, задавая направление, а затем отступая.
Как осознать свой стиль лидерства? Во-первых, подумайте о том, что вы делаете изо дня в день как лидер. Вы больше сосредотачиваетесь на задачах или на людях? Вы — дальновидный лидер, хорошо заметный в первых рядах, или лидер, который остается на заднем плане, тихо тренируя и влияя? Поощряете ли вы эксперименты и инновации или развиваете сильные стороны? Во-вторых, спросите людей, которые работают с вами, как они описали бы ваше лидерство. И наконец, подумайте о влиянии, которое вы оказываете. Вы меняете культуру? Какие результаты создаете?
2. Будьте изобретателем. В быстро меняющейся среде осмысление важнее, чем когда-либо. Термин, придуманный теоретиком организации Карлом Вейком, «осмысление» относится к процессу создания смысла из беспорядочного мира вокруг нас. Это действие запускается, когда кажется, что что-то в нашей среде изменилось. Затем мы пытаемся разобраться в том, что произошло, собирая данные, обучаясь у других и ища закономерности для создания новой карты происходящего. Затем мы экспериментируем с новыми решениями, чтобы узнать, как реагирует система.
Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft, на протяжении всей своей карьеры в Microsoft был изобретателем. Часто меняя работу, он узнал об общих процессах и культуре компании. Его любопытство к клиентам и технологиям позволило ему увидеть меняющуюся среду, в которой оказалась компания. Став генеральным директором, он встречался с сотрудниками, клиентами и экспертами, чтобы понять проблемы, волнующие людей, и возможные пути к успеху. Он привел руководителей из приобретенных компаний в свой кабинет, чтобы каждый мог заняться осмыслением новых технологий.
Как и Наделла, лидеры должны подумать о том, какое дополнительное осмысление им необходимо сделать, чтобы не отставать от меняющихся рынков, технологий, бизнес-моделей и рабочей силы.
3. Создавайте Х-команды. Когда руководителей спрашивают, что способствует эффективной работе команды, большинство говорят об идеях, выдвинутых на курсах по командообразованию и написанных в бестселлерах: постановка четких целей, определение ролей, установление доверия, улучшение межличностных отношений и т. д. Но исследования показывают, что такие рекомендации — это только половина дела. В быстро меняющемся мире, где организации пытаются избавиться от бюрократических цепей, лидеры должны также создать новый тип команды, X-команды, чтобы способствовать скорости, инновациям и реализации.
Эти гибкие команды не просто сотрудничают внутри компании; они также связаны с партнерами по знаниям, ресурсам и инновациям во внешнем мире. Они нужны вам для внешнего осмысления, для связи людей внутри и между организациями, а также для внесения изменений, выходящих за рамки бюрократии. Члены X-команд служат в качестве послов организации для поиска талантов и ресурсов, согласования действий команды со стратегическими целями и координации задач. Объединяя людей для выполнения определенных задач и время от времени меняя людей, они создают динамическую структуру, которая может реагировать на новые проблемы и возникающие возможности.
Организации создали сотни X-команд по всему миру — команд, которые доставляют необходимые лекарства в Африку, находят новые способы тестирования технологий и устанавливают более тесные связи между клиентами и компаниями, разрабатывающими будущие продукты и услуги. В следующий раз, когда вы соберете команду, подумайте, какие мосты вы можете построить, чтобы способствовать инновациям.
4. Замените токсичные тенденции лидерством, ориентированным на вызовы. Токсичные лидеры становятся все более частым явлением. Вы наверняка с ними встречались. Они очерняют подчиненных и имеют репутацию сверхкритичных людей. Они могут быть агрессивными, аморальными и бесчувственными. Они копят информацию, обвиняют других и продвигают себя. Со временем другие люди и команды в их организациях начинают придерживаться такого же поведения, которое подрывает доверие и снижает эффективность.
Токсичное лидерство часто проистекает из темной триады личности. Лидеры, проявляющие нарциссизм, чувствуют, что они лучше и достойнее других. Они ищут внимания и агрессивны, когда им угрожают. Те, кто проявляет макиавеллизм, делают все возможное, чтобы удержать власть, строить союзы и хранить секреты. Те, кто проявляет психопатию, бессердечны, лишены сочувствия или импульсивного контроля. Иногда токсичные лидеры обладают всей триадой, но даже одно из этих качеств может быть крайне разрушительными.
Токсичное лидерство может достичь результатов (скажем, более высокой производительности или большей эффективности) в краткосрочной перспективе. Но со временем производительность ухудшается, поскольку люди начинают понимать, как ими манипулировали, и ищут способы справиться с негативом. К сожалению, когда ситуация становится жесткой, даже лидеры с лучшими намерениями могут перейти к более властному или эгоцентричному подходу. Хорошая новость заключается в том, что благодаря самообладанию и обратной связи лидеры могут избавиться от этих тенденций и перейти к лидерству, ориентированному на вызовы. Вместо того, чтобы говорить: «Я молодец; следуй за мной », нам нужны лидеры, чтобы объединить людей для решения проблем.
НАСА объединило людей с дерзкой целью — отправить человека на Луну. Теперь лидеры вдохновляют организации на борьбу с изменением климата, слабоумием и социальным отчуждением, чтобы обозначить несколько основных проблем. Им нужно подумать о том, как они могут переосмыслить свою работу вокруг таких проблем и оставить свое эго за дверью.
5. Создайте системы, которые сделают все это возможным. Успешные лидеры в наше меняющееся время должны будут создать или «проектировать» организации, в которых могут происходить описанные выше процессы. Это будет включать в себя наем и развитие трех типов лидеров — тех, кто является предприимчивым, способствующим или самим архитектором, — и предоставит им возможность использовать свои сильные стороны.
Предпринимательские лидеры — двигатель инноваций. Они берут на себя осмысление, необходимое для открытия новых продуктов и процессов, создавая X-команды, чтобы претворить их в жизнь. У лидеров есть более широкая перспектива, поэтому они могут определять похожие проекты внутри компании и возможности для сотрудничества за ее пределами. Они обучают предпринимательских лидеров, которые могут быть слишком молоды, чтобы знать, как донести свои идеи до организации. Лидеры-архитекторы развивают системы, структуры и культуру, которые позволяют людям исследовать возможности и быстро принимать верные решения, не допуская хаоса. Все три типа лидеров помогают людям объединять идеи с самых «низов» компании со стратегическими приоритетами, вместо того, чтобы задействовать внутреннюю коммуникацию. Такой подход ведет к лучшим идеям и к большим успехам. Мы видим, как это эффективно работает в научно-исследовательской компании PARC и производственной компании W.L. Gore & Associates; и мы видим это во многих организациях, которые переходят от бюрократии к лидерству на всех уровнях.
Эта новая модель лидерства означает отделение власти от официальных должностей и создание у всех стратегического мышления. Лидерам, может быть, трудно внедрить эти пять правил, но именно это позволит им раскрыть таланты своих сотрудников, создавать стратегические инновации и обеспечить организационную устойчивость.
Перевод статьи Deborah Anconа «Five Rules for Leading in a Digital World»